第237章 京东物流+天娱网咖（二合一）（1/2）
e电脑产能和销售问题初步解决，接下来就是物流了，这也是电商环节的重中之重。
特别对于电脑这类精密电子产品而言，物流运输的挑战更为突出。
电脑整机与MP3等小型电子产品不同，甚至与内部结构相对固定的冰箱、彩电等家用电器也存在明显差异。
像是显卡、内存等需要插接在主板上的配件，物流运输时都是需要分开发货。
若采用整机运输，极易在运输和分拣过程中造成金手指弯曲，导致接触不良无法开机等一系列问题。
而现在国内物流运输慢、服务差、暴力运输等“特点”无疑会使损耗进一步增大，物流就成了陈天急需解决的问题。
为此，陈天与刘强冬碰头，就物流体系建设深入讨论了一天。
此前刘强冬提出的物流收购计划有了新进展：顺丰拒绝收购要约，但表达了与淘宝开展战略合作的意愿。
申通和宅急送未拒绝收购，但因淘宝火爆导致的物流业务爆发式增长，而提高了估值预期，不愿“廉价”卖掉公司，目前仍在就收购价格进行谈判。
“加快完成对这两家物流公司的收购进度。”陈天果断拍板：“只要价格不是太离谱就立即签约。”
“我们的电脑整机业务即将上线，而国内物流软硬件基础设施都还十分落后，收购完成后还要启动仓库升级改造、快递员业务培训，不能再拖了。”
刘强冬对此深表赞同。
在物流体系建设方面，他的执念和热情比陈天更加强烈，得到支持后，他立即呈上了精心准备的实施方案：
第一阶段：采购现代化自动分拣设备。
已组建专业团队赴德国与物流自动化解决方案国际领先企业伯曼公司，洽谈设备采购事宜。
第二阶段：完成收购后立即整合成立京东物流。
计划在华中、华北、华南、华西、华东五大区域建立现代化集散中心，全面引入伯曼自动化分拣系统。
第三阶段：构建终端配送网络。
在全国范围自建京东驿站，组建专业配送团队，实现从工厂到消费者的全链路物流闭环。
陈天听完这份雄心勃勃的规划，不由得轻轻叹了口气。
自己重生改变了刘强冬的事业轨迹，但这位搭档骨子里的商业性格却丝毫未变——追求极致掌控，崇尚完美主义。
这让他想起前世京东成立15年后才实现盈利的往事，个中缘由此刻已昭然若揭。
刘强冬的商业哲学具有鲜明的个人印记：从自营店铺到自建驿站，再到自招快递员，这三个“自”字道出了他对电商全链条的强烈掌控欲。
这种不开放加盟的封闭式物流体系，在国内物流行业堪称独树一帜。
这种模式自然有其独特优势：统一的服务标准和售后体系，避免了第三方物流与电商平台之间的博弈。
但代价同样沉重：巨额前期投入、缓慢扩张速度。
当竞争对手通过加盟模式快速下沉到乡镇市场时，京东物流可能还在为覆盖地级市而苦苦挣扎。
陈天脑海中浮现出前世的景象：直到2025年，京东物流仍未实现全国覆盖。
在许多偏远县城，仍需要借助其他快递公司完成最后一公里配送，更遑论乡镇和村级市场。
刘强冬理想中的全链路闭环，终究未能完全实现。
“陈总，您对这个方案有什么看法？”刘强冬询问声打断了陈天思绪。
看着对方热切的眼神，陈天意识到，是时候就这个关键问题与他展开深入探讨了，不能让其“一错再错”。
前世刘强冬是京东绝对掌舵人，没人敢对他的决定提出质疑，或者说提了他也不会采纳。
但现在...陈天想“改变”一下大东子这些“过于先进”的想法。
“关于自动化分拣设备，”陈天缓缓开口：“除了设备本身的投入成本，你有没有考虑过配套仓储的问题？”
“目前国内能满足这种设备安装要求的高层仓库，除了邮政系统那三个非卖品外，我们都需要从零开始建设。这个时间成本和资金压力，你详细测算过吗？”
刘强冬显然早有准备：“根据我们测算，一个现代化仓库从建设到投入使用，快则十个月，慢则一年，后续可以分期完善配套设施。”
“初步估算，单个集散中心包括仓库建设和自动化分拣线的投入在8000万左右，五个中心首期总投资约4个亿。”
陈天轻轻点头，继续追问：
“那在这十个月建设期内，我们电脑配送怎么解决？还有，分拣设备投入使用后一旦出现故障怎么办？伯曼在国内可没有常驻工程师，难道要让整个仓库停工等德国派人来维修？”
刘强冬额头开始渗出细密汗珠。
这些问题他并非完全没有考虑过，但在打造“华夏最先进物流体系”的宏伟蓝图面前，这些细节问题被他有意无意地忽略了。
看着刘强冬的反应，陈天语气缓和下来：“我不是要否定你的规划，只是希望我们能走得更稳一些。”
“在完全掌握自动化分拣技术之前，我建议采用半人工半自动的过渡方案，这样既能应对突发状况，又能解决地方就业问题，争取更多政策支持，一举多得。”
“陈总考虑得确实更周全。”刘强冬诚恳地点头：“就按您说的方案来执行。”
陈天微微颔首，继续深入探讨另一个核心问题：“关于全国驿站的建设模式，为什么你始终坚持自建而不是加盟制？”
刘强冬神情郑重地整理了一下思路：“陈总，这个问题我反复思考过。”
“采用加盟模式最大的隐患在于，我们无法对加盟商的经营能力和职业素养进行有效把控。”
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